Como mudar de cara

O Wal-Mart, visto como vilão nos EUA, se esforça para mudar a imagem no Brasil por meio de programas sustentáveis
Por Juliana Garçon
Revista Você S/A - 04/2008

É provável que você não conheça o diretor de cinema Robert Greenwald. Ele tem entre seus principais trabalhos o documentário O Alto Custo do Preço Baixo. Uma denúncia das práticas do megavarejista Wal-Mart, cujo slogan nos Estados Unidos é "Preço Baixo Todo Dia". A versão do cineasta mostra que em sua terra natal a organização é acusada de pagar salários de fome, ter preconceito contra mulheres e negros, reprimir o sindicalismo, explorar seus funcionários e manter práticas predatórias de concorrência. Por que, então, a empresa é o foco desta reportagem sobre sustentabilidade?

É que o Wal-Mart resolveu mudar. No Brasil, essa transformação pode ser significativa. Recentemente, o presidente da companhia, Lee Scott, declarou que tomou outro rumo em nome do futuro financeiro da rede. Entre as ações que ele lidera está um programa de sustentabilidade ambicioso, que vai além das ações que o Wal-Mart já implantou para economizar não só dinheiro, mas os recursos do planeta. O novo programa, que foi adaptado à cultura brasileira e implantado aqui há dois meses, tem metas para que os funcionários sejam sustentáveis dentro e fora dos portões do seu empregador. Separar lixo a ser reciclado, largar o cigarro, economizar água, energia elétrica e recursos naturais estão entre as metas que devem ser adotadas e já envolvem 2 000 pessoas. Quem se voluntariar e mostrar que conseguiu ganha prêmios, como um funcionário do Big, que faz parte do grupo, em Foz do Iguaçu, no Paraná. Ele mobilizou os colegas e a comunidade para economizar água e plantar árvores no bairro em que mora.

VOLUNTARIADO
É uma espécie de voluntariado em causa própria, apoiado na crença de que os funcionários desempenham melhor suas tarefas quando têm metas pessoais. "Não cobramos a realização das metas, mas o comprometimento com elas contribui para que as pessoas trabalhem com mais energia", diz Daniela De Fiori, de 35 anos, vice-presidente de assuntos corporativos e sustentabilidade do Wal-Mart. Ao incentivar os funcionários a melhor suas atitudes em relação
ao meio ambiente e a si próprios, o Wal-Mart leva para o lado pessoal o que já vem fazendo no âmbito dos negócios. Em cinco anos, a rede quer reduzir em 5% o tamanho das embalagens de seus produtos próprios e fornecedores e alcançar uma economia de 3,4 bilhões de dólares. Mas o passado condena e há quem veja a iniciativa como uma maneira de diminuir a voz dos funcionários insatisfeitos. "Ao aprofundar a relação com o empregado por meio de chefi as e supervisores que os aproximam, o Wal-Mart mina a vontade de associação
dos trabalhadores", diz João Paulo Veiga, professor de relações internacionais da Universidade de São Paulo (USP). "Assim, seguiria com técnicas agressivas ao sindicalismo, ainda que mais discretamente."

Nos Estados Unidos, a rede acumula processos trabalhistas. Mas a gestão brasileira fez a diferença por aqui, na opinião dos executivos, por causa da liderança do espanhol Vicente Trius, que pilotou as operações da empresa no Brasil por 11 anos, até ser transferido, em janeiro , para a Ásia. Vicente assumiu o comando quando a rede tinha dois anos no Brasil, apenas dez lojas por aqui e era deficitária. Sua gestão reverteu os resultados e alçou o faturamento a 12,9 bilhões de reais em 2007. Ele conseguiu estabelecer um padrão mais humano, dizem os funcionários. Reivindicou benefícios para as pessoas, estabeleceu programas de desenvolvimento de líderes e priorizou promoções. "Ele não poupava em treinamentos e estabeleceu bônus agressivos", diz Viviane Marcato, hoje diretora de RH da confecção Zara, em São Paulo, que trabalhou ao lado de Vicente.

EXPANSÃO LOCAL
Com Vicente na presidência, o Wal-Mart comprou as redes Bompreço, em 2004, e Sonae, em 2005. No ano passado, embalado pelo vigor do consumo interno, investiu 1 bilhão de reais na expansão, abriu 19 lojas, contratou 4 500 pessoas e elevou o faturamento em 16%. Em 2008, aplicará 1,2 bilhão de reais na abertura de 36 pontos-de-venda, que se juntarão às 313 lojas que a rede tem no Brasil. Isso coloca a subsidiária brasileira na contramão do resto do mundo. Nos Estados Unidos, a empresa cresceu menos do que gostaria no ano passado e bateu em retirada na Alemanha, vendendo 85 lojas, e na Coréia do Sul. A fórmula, porém, faz sucesso por aqui. "O modelo de relacionamento com o mercado é induzido pela cultura norteamericana", diz o professor Cláudio Felisoni, do Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Como a competitividade permeia a companhia, o jogo é duro na negociação com os fornecedores e também na avaliação dos executivos, que têm de mostrar serviço rapidamente. O exemplo prático é de John Menzer, vice-presidente da rede nos Estados Unidos, que foi forçado a se aposentar precocemente por causa dos resultados abaixo do esperado no curto prazo. Irene Azevedo, associada da Keseberg & Partners e professora da Business Brazilian School, de São Paulo, aponta como um dos desafi os para o setor a motivação do pessoal. "O calendário é 'invertido': as pessoas fazem compras no fim do expediente, nos fins de semana e nas vésperas de feriado. Daí a importância da liderança eficiente, que engaja as equipes", diz Irene Azevedo

LÁ E CÁ
No Brasil, a gestão de pessoas fez diferença na atuação do Wal-Mart. Veja alguns resultados:

Nos Estados Unidos, o Wal-Mart acumula processos trabalhistas e foi acusado de discriminação por 1,6 milhão de mulheres. No Brasil, as ações são mais pontuais, geralmente por muitas horas de trabalho seguidas.
O programa de sustentabilidade já criou uma cooperativa com 50 catadores de lixo e inaugurou 20 novas lojas que gastam menos energia.
A organização reciclou 2 300 toneladas de lixo produzido no Brasil e seu programa sustentável tem se destacado.